破茧成蝶
四川省歌舞剧院有限责任公司深化改革纪实
《刀马旦》表演入选2015年央视春晚
现代舞《男城女》剧照
今年，四川省歌舞剧院有限责任公司新的董事会上任还不到两年时间，董事长白云从一个市州文广新体局的“一把手”，变为一家转制院团的负责人。虽然一个人身份的变化在漫长的文化发展进程中不过沧海一粟，可是这朵浪花在新常态下的文化体制改革中并不寻常。短短一年多时间，四川省歌舞剧院有限责任公司破茧新生，在阵痛中顽强崛起，走在了全省乃至全国深化文化体制改革的前列。2010年，四川省歌舞剧院正式转制为四川省歌舞剧院有限责任公司（以下简称省歌），成为四川省深化文艺院团体制改革首家试点单位。首家，意味着要走别人没有走过的路。虽然四川省各级政府及相关部门在深化文化体制改革中给予最大力度的支持，但是作为第一个“吃螃蟹”的，省歌前行的道路并非一路平坦。
临危受命，困境中摸索前进方向
受2013年8月发布的《关于制止豪华铺张、提倡节俭办晚会的通知》等政策影响，中国演艺市场迎来转型调整期，一些依靠财政资金举办节庆晚会和大型演出的文艺院团受到冲击，省歌难以独善其身。
受任于新旧制度交替之际，奉命于事业危难之间 。2013年5月，省歌在深化改革的节骨眼上，被推上前沿的新董事会一班人，成为深化改革中最直接的参与者和决策者。公司员工至今还清楚地记得，新班子接手的当日，摆在大伙面前的公司账本上，除了仅有的2.9万元，另欠200多万元的外债，还有落后的演出设施设备、陈旧的办公场所、灰心丧气的员工队伍……这就是所有“家当”。
刚刚经历转企改制，从国有“铁饭碗”变为自己“找饭碗”，省歌绝大多数职工在心理上很难适应这样的落差。加之公司演出不景气，工资待遇低且无保障，又没有正式编制，“后顾之忧”重重，演员队伍人心动荡，甚至一度出现演员辞职跳槽的现象。同时，这样的就业环境，又很难吸纳新生力量加入。演员队伍青黄不接，让原本经营状况不佳的公司雪上加霜。
“钱从哪里来，人到哪里去”是国内很多国有文艺院团在深化文化体制改革中遇到的难题，而省歌新负责人白云面临的是“钱从哪里来，人从哪里来”的双重难题。没有钱，可以挣；没有人，可以招。但是如果没有动力、没有发展方向，就彻底没有了希望。作为转制院团的负责人，白云清醒地认识到，必须对改制后的省歌有精准定位——“以作品立院，以市场兴院，以人才强院”，从而奠定了坚实的发展基础。
压力重重，在阵痛中顽强崛起
转企改制不仅是名称和身份的改变，同时也是一场观念的革命，更是一种解放生产力的全新蜕变。
精准定位确定后，发展目标也进一步明确——“在西部具有广泛影响力、在国内具有核心竞争力、在国际上具有优秀品牌推广力”。省歌在改革起步企稳的基础上，大刀阔斧地深化改革。
“打铁还需自身硬。”白云很清楚，想要赢得市场，只有先强化内部机制建设，用全新的制度锻造出全新的省歌，才能赢得市场。
首先，在领导决策方面，2014年建立并完善领导决策机制，优化企业组织结构，按照现代企业制度要求，加强公司法人治理结构建设，完善董事会、监事会、经营班子的配套机构和人员组成。完全运用现代企业的董事会议事规则，并提出设立“独立董事”，打破以往决策机构的利益共同体。同时，充分发挥四川省国资委所派监事会、公司党总支、工会和职工代表大会等机构在公司重大事项制定和决策中的重要作用。
其次，花大力气抓好艺术创作。邀请四川乃至全国知名艺术家担任艺委会成员，加强创作论证管理。“艺委会的成立，加强了公司艺术创作在投入市场前的指导评审，艺委会专家从作品创作定位、投资渠道、受众认同、运作方式等多方面充分论证。”业内人士如此评价，成立艺委会后，省歌在充分保证文艺创作正确导向的同时，推动艺术创作决策的科学化和规范化，提高了创作的艺术质量和经济效益。
再次，在制度管理方面，2014年公司制定并下发《艺术创作生产项目制作人制度》，严格遵循艺术生产规律，加强对艺术生产创作的规范化管理，提升艺术生产质量。从剧目制作人的人选条件、项目审核、实施监管到奖惩都进行了明确规定。而制作人通过竞标与公司签订协议，对公司艺术项目生产制作进行管理，对分配进行考核，对成本进行管控，同时将创作生产收益和风险管控结合起来，建立激励约束机制。
在人才选拔制度上，公司摈弃以往论资排辈的用人制度，建立了一套能上能下的人事制度，促进了人才优化配置。首先，建立竞聘上岗机制。按照精简、效能和市场化的原则，明确定岗、定责、定人、定薪的“四定”方针。同时，建立公司内审机构。在2014年新一轮员工聘用中，公司首先按需设岗，以岗定责定薪，然后公开报名，公开竞聘，最终通过笔试、面试和民主测评，系统综合考核评定竞聘者，择优录取。整个过程聘请社会专业机构和专家进行考评考核，上级人事、纪检部门代表作为观察员全程监督。
核定待遇也要有据可循。2014年，省歌完善改制以后的《绩效目标薪酬考核办法》。合理设定薪酬结构，打破原有事业单位同岗同酬的职称工资制度，把岗位价值与业绩贡献挂钩，实行分岗位的梯度层级薪酬管理，无论老员工还是新员工一视同仁，重新进行定级考核，演出人员按“首席演员”“主要演员”“演员”制定三档九级薪酬制度，创编人员按“首席导演”“导演”制定二档三级薪酬制度，行政管理人员与一线演出人员挂钩，制定二档四级薪酬制度，全面实现个人业绩与公司经营效益挂钩的联动机制。
不仅如此，培养和引进优秀艺术人才也是省歌领导班子的大胆举措。与以往人才引进不同，2014年引进优秀人才更加规范招聘录用流程，同时邀请业界专家现场考核评分。据了解，仅2014年，省歌先后从本科艺术院校引进35名舞蹈演员，值得一提的是，还专门从北京舞蹈学院引进3名骨干演员。如此大手笔引入优秀人才，在省歌历史上尚属首次。
此外，2014年，省歌还实行精细化管理，成立资产管理部，将公司所有设施设备的买、用、管分开，以防止国有资产流失，同时对外开展租赁业务，盘活资产存量，增加公司收入。为延长演员的艺术生命，解决公司演员转岗就业的困难，公司成立现代舞蹈团、艺术教育培训中心，将年龄偏大的民族民间舞演员转岗到现代舞蹈团，待现代舞蹈团演员年龄偏大，将其转岗到艺术教育培训中心开展艺术教育培训。同时，为提高演员的艺术修养和观众艺术欣赏水平，省歌开办了公益性的《中国西部芙蓉大讲堂》，邀请全国知名艺术家定期开展艺术讲座，推动公司多渠道发展。
三步一跨越，破茧成蝶获新生
精准的定位已经确立，宏伟的发展目标也已明确。经历了近两年的快速发展，公司领导班子早已经为省歌拟定了一张详实的“路线图”。
2013年，转变经营理念，强化内部管理，建立健全现代企业制度，为公司日后发展打下坚实基础。舞剧《红军花》获得第十四届文华奖优秀剧目奖、文华编导奖、优秀表演奖，舞蹈《百花争妍》入选2014年央视春晚。
2014年，迈开大步开拓演艺市场，增强公司发展后劲。结合党的群众路线教育实践活动，重心下移，面向基层，统筹国际、国内市场，提出“院地结合惠民生、文旅结合拓市场、内外结合树品牌”的“三结合”工作思路，探索开拓演出市场的新途径、新方式，在坚持社会效益优先的前提下，实现社会效益和经济效益的有机统一。统计显示，省歌2014年经营收入同比增长8.23%，比2012年增长35.33%，项目成本支出下降31.62个百分点，比2012年下降31.33个百分点；人均工资收入同比增长28.26%，比2012年增长29.76%；全年共演出407场（国内下基层惠民演出399场，国外商演巡演8场），创历史新高，较2013年增长302场（比2012年增长310场），演出场次增长近3倍。2014年，省歌还走出国门远赴俄罗斯商演，不仅塑造了公司品牌，传播了四川特色文化，还为公司开拓欧洲市场奠定了坚实基础。戏曲表演《刀马旦》入选2015年央视春晚，这也是公司连续两年有节目登上央视春晚舞台。
2015年是省歌艺术精品生产年，将实现“211”的艺术生产目标，即两台舞剧——《家》和《风行蜀峡》，一台现代舞——《男城女》，一台舞蹈精品——《巴风蜀韵》（暂定名），以此积极备战2015年全省、全国舞蹈大赛和2016年中国艺术节。同时，调整专业机构，拓宽国际市场，延长演员艺术生命。3月8日，四川省首部本土原创现代舞《男城女》在成都首演，获得观众和业界的一致好评。“《男城女》以纯粹的舞蹈来表达当下社会城市中纷繁忙碌的人生状态、男女青年进取拼搏的精神状态，是一次成功的现代舞尝试。”四川省艺术研究院原副院长、研究员杜建华如此评价。
2013年打基础，2014年迈大步，2015年上台阶。三年三步一跨越，省歌深化改革取得的优异成绩与四川省委、省政府的正确领导，省委宣传部、省文化厅、省国资委的关心支持密不可分——演员住房条件的改善、剧场的维修改造、流动资本金政策的落实与兑现，对公司深化改革、加快发展起到了至关重要的作用。
当前，破茧重生后的四川省歌舞剧院有限责任公司上下齐心、风清气正，为探索新常态下的发展道路，正日益展现出前所未有的朝气与活力。
（周 爽 撰文）
源自：中国文化报
